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              企業營銷發展脈絡與趨勢

              一、營銷外部環境

              2013年,營銷的外部環境變化撲朔迷離,似乎讓人越來越看不懂。核心是兩方面:

              第一,政治改變一切以政商為核心人群的產業及企業,轉型成為關鍵十八大之前,n多公司瘋狂擠入政商團購渠道市場。十八大后,原先穩定的消費需求發生變化,高端商務禮品渠道與需求受到政府遏制。也就是2013年,人們才意識到,原來中國消費力泡沫如此強勁,很多是受政商消費的非理性繁榮在支撐著的。

              首先,高端品牌的渠道轉型成為必然。這構成2013年最大的反諷,即高端基本是和政商客戶定位劃等號的,買的人不使用,使用者不購買。例如被資本力捧的高端白酒企業,在2013年窘況一覽無余:貴州茅臺2013年股價累計下跌39.41%,9月2日更是跌停收盤,至12月20日,茅臺除權前的市值在一年內縮水855.15億元。營銷上的渠道轉型勢在必行,在2012購買商業房產、設置32家自營店的基礎上,繼續加大自營店開設力度;擴大和電商合作;加大終端團購促銷力度;擴充旗下中端酒產能、向大眾消費轉換。再如食品行業,曾以禮品棗支撐起的“國內紅棗第一股”好想你棗業股份有限公司,在政府抑制三公消費的“八項規定”出臺后,啟動“關店600家”戰略,對清查中發現的不合格和落后店面進行整頓和淘汰。品牌定位由商務禮品向休閑健康零食轉型,以前的十大系列300多種單品,也精減為原棗類、休閑類、飲品沖調類、木本糧類四大品類100多種單品,主推休閑化產品,并大舉進軍商超和電商渠道。

              其次,幾乎所有奢侈品品牌的炫耀性消費屬性減弱、關注品味及個性化消費需求上升。2013年,綴滿LOGO的奢侈品大牌如Gucci、LV等相繼“去Logo化運動”,開始上市一些沒有明顯品牌標識和印記的產品。另一方面,走“低調奢華”品牌路線如愛馬仕、Chanel,超越了Gucci。

              第二,技術重組鏈條:精準、重構成為主流移動互聯風向的關口在2013年得以確立,移動互聯通過重構產業鏈實現對傳統產業的顛覆。典型的如蘋果。通過觸屏搭建了一個生態系統,使手機從通信工具變成個人的手持智能終端,以及后面的小米等,都重塑了渠道,縮短了產品到用戶的環節,重新建立和用戶的關系。

              再如粉絲經濟下,如何為企業通過分析粉絲行為、時事熱點、營銷活動效果等,追蹤活動效果和粉絲轉化率,為企業不斷優化個性化的精準營銷方案,從而精準匹配潛在粉絲向忠誠粉絲轉化?時趣網開發社交營銷的管理軟件,以及相應的代運營和廣告策劃服務。已經獲得了三輪融資,2013年10月份的c輪融資達千萬美金。

              二、企業基因

              外部環境變化愈來愈快,影響企業家的經營判斷。一家良好企業應該在2013年汲取哪些優秀基因重組自己的DNA?我認為是二個方面。

              第一,自進化:企業要做好向死而生的準備、隨時準備放棄既有優勢的自我革命放棄某種既有優勢都是一場自我革命,不是誰都能壯士斷腕。引申到和君,和君這匹草泥馬能不能變為神馬?每個合伙人團隊這匹草泥馬能不能變為神馬?2013年,有兩個可借鑒的企業。

              伊藤忠商事以“未來戰略”實現自進化。2013年,日本企業伊藤忠商事的收入9000億人民幣,在哀鴻一片的日本企業中一枝獨秀,何以如此?該企業借鑒156年的發展歷史,認為最重要表明的是,每隔15年左右,公司必然會遭遇一輪重大的生死存亡級考驗。因此,這家百年老店的“未來戰略”有兩個關鍵詞:進攻態、低重心。作為管理者,最重要的就是踏實的為應對下一次危機做準備,不斷自我改造,保持進化。

              麥德龍以點點滴滴的中國化改造實現自進化。麥德龍的全稱是麥德龍現購自運,顧名思義,其從事的是自助式批發業務,客戶需要自行到店采購。近50年來,麥德龍一直是這么做的。但2年前,其在中國開始推行配送業務。因為麥德龍看到了中國市場的差異性,例如訂單中很多來自小餐館,中國小餐館老板或大廚往往在晚10點打烊后盤點后廚,開出第二天需采購清單,其中部分需第二天清早收到,過去麥德龍一直無法把這類潛在客戶變成真正客戶,因為那個時間段,麥德龍員工都已下班了。另外,在國外,麥德龍保持對批發客戶的專業性,杜絕向個人消費者出售商品;在中國,卻有了b2c業務,因為很典型的一種消費行為是,某店老板用企業卡采購了生意用商品后,順帶給自己家捎一瓶橄欖油。

              第二,競爭本質:企業的競爭不是競爭快,最終競爭的是公司的整體能力,競爭的是底蘊的厚度,而不是快速迭代2013年是“快”的一年。“快”——明星公司、破壞性創新者的顯著標簽。所謂“唯快不破”等沖擊著所有公司人的神經。小米每周確定三個月后的訂單量只要半小時、手機庫存周轉一次只要10天;微信用戶積累速度是新浪微博的1.4倍。

              同為手機行業,在2013年,HTC業績大幅下滑,究其原因,高端市場缺乏三星、蘋果的品牌吸引力,低端市場缺乏華為、聯想的價格優勢,缺乏對整個產業的感知度,也沒有更具優勢的成本結構。而小米則風光似乎無限。

              小米在2013年的持續風光,似乎已經成為一個神話。但必須意識到,短期內的成功、獨特的產品設計和營銷并不能帶來持續的競爭優勢,即使粉絲眾多如李宇春也會老,如果缺乏對產業鏈的控制,小米也可能曇花一現。

              因此,是不是必須“快”?快的涵義是什么?有人說,在快速變化的市場,歷史是最不值錢的。那么讓我們看看快時尚品牌,世界范圍內,真正的快時尚品牌屈指可數,包括H&M、ZARA、Mango,亞洲的優衣庫。前兩家尤其是快時尚的典范。

              為什么沒有更多的快時尚、或者說難以在競爭中成功的以快打快?原因有二:1、不是為了快時尚而快時尚。H&M、ZARA的2/3毛利主要來自于基本款系列而不是快時尚系列,連同知名設計師系列,每個系列的業務模式、人員、流程及資源投入都不同。這是基礎。2、快時尚系列的作用:更多的是吸引客流,掌握話語權的是設計師團隊而不是營銷部門。而對基本款系列,需要控制成本提高利潤,營銷部門才有話語權。

              三、營銷策略

              第一,競爭格局:大品牌必須始終站在挑戰者和顛覆者的角度審視自己,營銷教科書表述越來越不合時宜不再有領先者,大品牌也必須始終站在挑戰者和顛覆者的角度審視自己:營銷教科書中,關于市場競爭格局參與者的劃定“市場領先者、市場挑戰者、市場追隨者”、以及各自的營銷戰略闡述,越來越不合時宜。

              在2013年,最著名的領先者與顛覆者的轉換故事是諾基亞和小米。2013年,小米手機沖到了智能手機行業的前三,當年微軟收購諾基亞的72億美元,尚不及創立不久的小米的估值。大公司的資源分配流程更容易誕生連續性創新,受制于過去成功的路徑依賴,本質上無法響應破壞性創新。

              在互聯網和移動互聯網行業,大品牌越來越難以安穩度日。即使作為社交應用的微博,其市場占有率就從去年的80%下降到不足50%,微信朋友圈直接沖擊新浪微博的用戶活躍度,其空間的私密性吸引了多數用戶,在2013年實現大爆發,一年內從時下最熱門的社交信息平臺,也是移動端的一大入口,正在演變成為一大商業交易平臺,其對營銷行業帶來的顛覆性變化開始顯現。截至2013年12月,新浪微博用戶數5.4億,而11月微信已6億用戶,消費者只要通過微信平臺,就可以實現商品查詢、選購、體驗、互動、訂購與支付的線上線下一體化服務模式。事實上已對IM聊天工具、SNS網站以及移動運營商等都造成了顛覆性的沖擊。

              曾經的領先者攜程,在2012年首次砸出5個億打促銷戰后,在2013年9月12日,梁建章宣布攜程移動戰略:從“鼠標+水泥”轉變為“大拇指+水泥”,從呼叫中心模式轉型為移動應用公司。攜程的移動業務策略是,把產品和業務模塊都放到一個屏內,即從5個app群(攜程無線、攜程特價酒店、攜程旅游、驢評網、鐵友火車票),整合為一個“攜程旅行”手機客戶端,避免造成營銷資源的分散。而在此之前的年初,攜程已經成立無線事業部。所有接觸客戶的渠道都在推手機版攜程。官網首頁的手機版下載提示從一個很小的入口到占據主要位置;用戶在電話“坐席忙”時播放手機下載的音樂。

              第二,營銷模式:看透模式的實質,不能深入人心的模式終將衰落2013年,直銷很火熱,但一直實施直銷模式的雅芳卻很失意,業績大幅下滑,為什么?作為直銷鼻祖的雅芳,一直在直銷或專賣店渠道猶豫不決。直銷渠道囤貨引起價格失控、業績不理想、品牌形象下滑,經銷商紛爭。致使中國市場對其直銷模式不信任,品牌日益邊緣化。充分說明模式本身無對錯,不能深入人心的模式必將衰落。

              第三,品牌革命:從會說“我是誰”到要找“你是誰”,人格化而非神格化品牌作為企業最大的無形資產,是產品得以溢價的最主要組成部分。但2013年,老式的品牌主張已越來越引不起消費者的興趣,必須從會說“我是誰”到要找“你是誰”,從神秘到平等。可口可樂是這方面的典范。

              第四,渠道:最大的發現是需要到達用戶的渠道,進一步講人就是渠道1、到達用戶的渠道、而非賣產品的渠道從最具競爭飽和度的家電行業來看這一趨勢:

              從曾經的渠道之王蘇寧和國美業績兩相比較:蘇寧2013年第三季度財報,蘇寧云商6年來首次單季度虧損1.08億;而去年同期為凈利5.98億,前年時還處在利潤的頂峰為48.86億、店面1684家;國美2013年第三季度財報凈利潤5.82億。表面上好看,實質是壓縮電商投資,前三季度新增門店65家、關閉低效門店110家來增強盈利能力的做法,避免了類似2012年上市以來的最差業績全年虧損5.97億的命運。2013年11月28日,調整旗下電商業務,國美在線與庫巴網完全融合,棄用庫巴品牌。其主業仍然靠通過宣傳費用、入場費、占用賬期從供應商處獲取利潤。

              時代不同了,蘇寧和國美已經不是高效整合供應鏈的代名詞了。再看上游家電制造商,2013年普遍日子好過:海爾、格力利潤很好,tcl、康佳等也都盈利。那么,是家電廠家做了什么了不起的改變嗎?曾經的“美蘇”不行了嗎?不是。

              是外部競爭者的進入打破了行業的壟斷和運作模式,行業進入渠道重構的過程中。特征是2方面:1、新的渠道競爭對手瓦解壟斷的速度加快。京東、亞馬遜、淘寶不是緩慢沖擊渠道,而是摧枯拉朽的速度,京東2012年600億、淘寶達1萬億,蘇寧983.5億。2、美蘇的渠道效率空前下降。無論價格、庫存周轉速度、賬期、配送尤其針對終端消費者的營銷方式,美蘇全面落入下風,只好投巨資改造自己、彌補差距。

              反觀家電廠家,受益于需求龐大的中國市場以及政府家電下鄉、以舊換新的利好政策,規模、利潤均暫好。

              家電廠家的命運:暫時的好日子將迎來更強勢的渠道壟斷者。不能趁機向上游掌握面板或元器件資源,或像蘋果做出產品創新,永遠建立不起談判位勢。而且將面臨著下一輪類似手機行業遇到的顛覆例如智能電視。樂視、小米等來自互聯網而非制造業的公司開始想要顛覆TCL、長虹等傳統電視機廠商。

              2、人即渠道移動互聯時代,傳播效應空前加大。人即渠道,是最重要的發現。最有代表性的事件,如褚時健與褚橙、柳傳志與彌猴桃、民生銀行與金槍魚、潘石屹與蘋果……這些原本看似風馬牛不相及的關鍵詞,在2013年卻“風云際會”,頻頻見諸報端。柳傳志叫賣起自家的彌猴桃,民生銀行董事長董文標叫賣自家公司的金槍魚,新希望董事長劉永好叫賣自家公司的豬肉。對于現代農業的前景,柳傳志不僅看好,而且放言:“10年以后,天下美味,盡在佳沃(佳沃為聯想控股成員企業)。”

              第五,終端:面臨二大趨勢:一是傳統終端的數據體驗化改造,二是銷售終端自動化1、傳統終端的數據體驗化改造電商擁有數字時代的天然優勢,通過點擊或其他網絡行為了解用戶在網絡的停留時間、瀏覽網頁、對哪些交易做出反應、哪些商品購買或決定不買。實體零售終端多年來傳統的購物方式一直變化不大,想要獲取細微信息似乎很難。

              傳統零售終端最需要的:如何在電商新興渠道下,把顧客持續引入店中。

              其實,傳統和數字購物之間界限愈加模糊,零售商只需借助新技術、新方法設置每個顧客接觸點上的無縫體驗,從而為顧客最大化價值。例如,分析顧客行為的技術,通過將店面分區,設置智能路徑分析儀,接入網絡,就可對顧客的行動路線、停留時間統計,從而有效配置店內空間,或在恰當地點增加促銷柜臺。從而使零售終端獲得了解消費者的渠道。再如服裝店效率上的改善,結合微軟KINECE技術,試衣鏡連接該設備,借助周圍上下左右三個頂點的攝像頭,鏡子可還原一個人的全身圖像,只要拉出菜單,選中鞋子,就能在鏡子中看到虛擬試穿的效果。

              首先,要掌握足夠多的用戶有效數據,以了解自己的顧客。可采用面部識別技術的零售自動售貨機等;其次,支付環節運用人臉識別、網上自動支付等技術,無需現金、信用卡或手機,門檻還不高,只需一個高清攝像頭、一個酷睿i5以上計算機、一個uniqul芬蘭技術公司技術的pos機即可。

              技術不是問題,面部識別、觸摸及手勢互動、3D全息投影、印刷型電子產品、基于RFID和NCF的無線交互、被動分析、移動支付被稱為最先改變零售行業的技術,通過優化組合,從而創造效率、帶動銷售、并提供無縫及快樂的用戶體驗。傳統零售終端會越來越好玩、越酷。問題在于:即使有技術幫助收集了用戶信息,傳統零售商尤其中小零售商如何利用信息進行決策、利用哪些平臺處理信息,甚至如何儲存這些信息,都需要更多具有數據分析和處理能力的服務商介入,讓數據產生真實的價值。

              由此,我們看到一類商機:成為具有數據分析和處理能力的服務商,為線下實體商店提升用戶體驗和創造銷售業績。

              2、銷售終端自動化銷售終端自動化,在2013年得到很好的驗證,尤其在地鐵站點的很多自動販賣機,表面是自動化設備,實質重組了產業鏈、大幅降低了成本。

              例如5個橙子——一個裝滿橙子的鮮榨橙子自動販賣機,投幣后45秒,5個橙子榨成一杯10元錢的橙汁,比超市里吃同等橙子約便宜5元。其銷售終端有十幾個專利,能自動采集銷量信息和原料庫存,感應裝置可保證5度恒溫,所有信息實時自動發送到后臺,使物流配送團隊通過手機APP即時掌握存儲情況。不僅累積消費數據,而且要讓公司與消費者、消費者之間形成更多互動行為,形成一個社區。

              第六,消費:品牌要形成直達消費者的核心競爭力:創造新的消費者接觸點1、品牌貼近消費2013年,品牌需無限的貼近消費,才有勝出的可能。

              例如日本空調整體疲弱,大金一枝獨秀。大金在中國布局了1.4萬家微型店面,普遍都在中國普通住宅區內,且很多遍布三四級市場。

              例如李寧在2013年完成了渠道變革。2012年,李寧遭遇上市8年的首虧,而且是巨虧20億。2013年,李寧下決心改革業務模式,由在體育公司普遍運用的品牌批發模式,轉變為零售為導向的快速模式。核心一是快速反應,二是從經銷商訂單即算銷售轉變為終端銷售。傳統大批發模式下,一款產品從設計到擺上貨架15個月,其中9個月設計,經銷商參加4次訂貨會,李寧外包工廠按訂單生產,6個月后經銷商拿到貨。廠家只需把貨賣給經銷商;零售導向模式下,產品部門的經理們組建快速反應小組,從產品規劃到上架銷售最多90天,讓6400家門店成為需要滿足的不同市場,頻繁抓取來自店鋪的數據,按門店每周反饋進行調整。

              2013年也是電商網站的改版年,極簡風格盛行。7月,凡客誠品改版;8月,蘇寧易購改版;9月12日,淘寶首頁改版。背后的設計邏輯都在于用戶購物行為的改變,簡潔的交互設計原則成為首選。用戶花更多時間在移動終端,而不是互聯網。網站首頁功能也需從門戶時代的海量信息和搜索功能,轉變為簡潔而有效的首頁設計。能否最短時間以最有效信息吸引用戶?

              如何引導消費?依靠社交化和個性化定制。1、引導性的互動。如淘寶首頁,“萬能的淘寶”針對需求不明確的買家,有“天天特價”、“淘寶女人”等專題策劃刺激需求,“愛淘”定位為支持中小賣家營銷的小型社交互動平臺,在“萬能的淘寶”精準預測基礎上,進一步刺激用戶完成重復點擊和購買。2、個性化定制首頁。不同身份如成熟用戶、初級用戶、賣家或買家、國內IP或國外IP,首頁信息不同。后臺用的是大數據手段,通過研究消費者需求和路徑,做定向推薦。

              2、品牌直達消費者的核心競爭力:創造新的消費者接觸點無論時間還是空間上,銷售環節正從集中變為分散,一個品牌應該出現在消費者關注的各個地方,因此,集中的接觸點銷售即集約式銷售已經跟不上形勢,必須創造新的消費者接觸點。

              在轎車行業,受互聯網營銷和新數字互動技術影響,消費者在選擇汽車時信息渠道越來越廣泛。進店前,就已對心儀車型有詳細了解,并比較好價格,消費者不再需要被教育,需要的是更好的體驗。消費者的注意力越來越碎片化,4s店這種集中的接觸點已經落伍。相應的,傳統4s店的功能從過去的咨詢、推銷、銷售、服務,弱化為以完成銷售和維修保養服務為主。越來越多的經銷商走進社區和購物中心,舉辦小規模車型展示和推銷活動。

              改善客戶體驗,增加人與產品互動環節,品牌體驗中心成為新的接觸點。雖然最終都會指向傳統接觸點,但銷售流程、發起和策劃方式都發生了徹底改變。2013年1月31日,北京東方新天地旁,奧迪全球第二家、亞洲首家Audi City——奧迪數字化展廳開幕,2100平米。巨幕投影,可觸摸,可定制,有最近4s店推薦,最大程度展示品牌的獨特性。每周訪問人數1000個左右,銷量增長70%。這為消費者創造了一種新的零售體驗渠道。

              要點是:1、不具有銷售功能,單純體驗,盡力避免給消費者壓力,以真正拉近品牌與消費者距離;2、不同的數字化工具和接觸點都是圍繞消費者搭建的無縫銷售體驗。

              四、組織支撐

              第一,組織解構:平臺化、俱樂部化2013年,傳統的組織模式得到解構。在大公司可能重回大地商業、公司愈俱樂部化、公司組織離散化程度加劇的組織解構背景下,平臺化、俱樂部化,成為變革的主流。

              要求營銷組織的2項技能:依靠專業協同工具、與不同價值觀陌生人達成合作。

              在俱樂部化的組織模式下,社群商業興起。例如目前熱門的互聯網教育、互聯網金融、互聯網農業、美學電商等,需以社群為基礎才能更長久,在此意義上,微信比阿里平臺可能更持久。

              第二,銷售能力:銷售管理層要懂戰略、創新型銷售要懂設計、價值型銷售要懂財務這樣的大背景下,做銷售,很難相信一個價值銷售者不懂財務報表,一個創新型銷售不懂設計思維。

              之前,很多銷售都關注賣產品,卻不去考慮怎么幫客戶解決問題。現在必須從以產品為中心轉變為以客戶為中心。

              如果變為價值型銷售,一個重要的能力就是戰略思維。此時,應該從銷售風格形成到培養自己穩定的客戶群。


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